Reuniones cortas

Por Ted Rau, Sociocracy for All.

Las reuniones largas son un problema, es por eso que debemos hacerlas más cortas, y para eso la sociocracia tiene algunas herramientas que puede ofrecer:

EVITA GRUPOS GRANDES

Debemos evitar reuniones con muchas personas, escuchar a cada una lleva demasiado tiempo y no podemos llegar a deliberaciones en el tiempo que necesitamos, y ese es el objetivo de reunirse como equipo.

¿Cómo se pueden lograr buenas decisiones para todos si se reúnen grupos pequeños?, ¿Cómo podemos asegurarnos que se haga todo lo necesario?, ¿Cómo podemos asegurarnos de que no estames divididos?, ¿Cómo podemos asegurarnos de que estamos escuchando toda la información necesaria?

  • Distribución de poder y dominios claros: Tenemos que definir qué es lo que puede decidir cada grupo, ya que la autoridad y autonomía para tomar decisiones radica ahora en grupos pequeños y ágiles. No es necesario estar presente en cada reunión, lo importante es asistir a las que realmente sean relevantes para uno.
  • Enlace: En lugar de involucrar a cada miembro de un subgrupo, sólo incluya a 2. Escuchar a dos personas suele ser suficiente para tener todos los aportes del subcírculo, sin sobrecargar el tiempo de las personas con reuniones. Con dos personas, puedes asegurarte de que una de ellas recordará llevar toda información, generando una buena comunicación en ambos sentidos. Puedes escuchar fácilmente a 4 grupos completos, teniendo sólo 8 personas en el lugar de reunión.
  • Mayor atención a los instantes de feedback o retroalimentación: Antes de cada decisión, el círculo se pregunta: ¿Alguien tiene alguna aportación importante que quiera compartir? Y después de la decisión: ¿Cómo podríamos escuchar las aportaciones sobre nuestra decisión, para saber qué tenemos que cambiar en la próxima revisión? Entre más y mejores feedbacks, más confianza construirás y menor necesidad habrá de tener que decidir todo con todos.

Al hacer ésto, debería reducirse la cantidad de personas en una reunión y la cantidad de temas en agenda a revisar en cada una de ellas. Se evita entonces perder tiempo escuchando todo lo que tiene que decir mucha gente en una reunión.

DEFINIR EL RESULTADO DESEADO

No puede haber temas pendientes en la agenda si no se han definido los resultados deseados. Si el resultado deseado es claro, puedes entonces canalizar la atención de todos hacia la meta.

Hay solo 3 tipos diferentes de resultados que se relacionan entre sí: 

  • Informes: Si se trata de un informe, de una decisión o de una acción tomada en otro lugar y las personas en la sala no tienen voz en el tema, entonces no hay necesidad de escuchar las reacciones. Se debe permitir a las personas hacer preguntas, pero no todos deben escuchar cómo se sienten acerca de la decisión tomada, para eso uno puede avisarles a quién deben dirigir sus comentarios, pero se hace fuera de la reunión.
  • Solicitud de feedback: Si el resultado deseado es recibir comentarios, aclare primero las preguntas y luego escuche las reacciones. No es necesario que esas reacciones converjan, por lo que una o dos rondas para que todos digan unas pocas frases son suficientes. La retroalimentación se entrega al grupo o al individuo que la solicitó. No se discute hasta que existe un consenso en la decisión.
  • Decisión: Si existe algo que solo puede discutirse en un grupo grande, esto tomará tiempo, pero si distribuimos bien el poder, es muy poco probable que una decisión necesite de mucha gente. Nunca intente generar una propuesta con un número muy grande de personas. Las propuestas deben exteriorizarse y prepararse antes de una reunión, ya que la idea es que, durante la reunión real, sólo tengan preguntas, reacciones y consentimiento/objeciones. Reducirlo de esta forma para enfrentar las objeciones, permite filtrar todas las cosas que se quieren decir, para quedarse sólo con lo necesario para tomar la decisión.

TRUCOS TÍPICOS

Existen algunos trucos relacionados con la facilitación que acortan las reuniones.

  • Separar pasos: Separe bien cada paso de la reunión, para que a la gente le resulte más fácil entender lo que tiene que hacer en cada momento dado. El más obvio es separar las preguntas aclaratorias de las reacciones y las reacciones de la decisión. Entregue a las personas indicaciones claras sobre lo que desea escuchar (esto requiere práctica). Un buen ejemplo para aclarar que se piden preguntas aclaratorias es partir con “Lo que necesitamos saber para entender la propuesta es…”, forzando a que no entreguen reacciones cuando no corresponde. De esta forma, cada contribución será más ordenada y todos estarán operando en el mismo plano, lo que hace que sea más fácil llegar a un lugar de convergencia y realidad compartida. (Ocupe las rondas para cada intervención, generando eficiencia y equivalencia en la participación).
  • Delegar: Pregúntese: ¿Qué podemos hacer hoy para estar en un mejor lugar la próxima vez? A menudo la respuesta es delegar o exteriorizar. Si no tienes la información o la persona correcta en la reunión, deje de hablar sobre ese tema de inmediato, llevando la reunión de vuelta a la pregunta sobre cómo podemos estar en un mejor lugar la próxima vez. “¿No tenemos la información necesaria? Dejemos entonces de hablar sobre este tema y centrémonos en cómo obtener esa información”. Encuentren a alguien que lo escribe, asignen roles para encontrar esa información, hablen con esa persona, encuentren un grupo que genere un mapeo de la situación… En otras palabras, deben delegar tareas a un grupo fuera de la reunión cada vez que se pueda.
  • Asignar roles siempre ayuda a ser más eficientes con los tiempos de una reunión: A medida que las personas notan que son escuchadas (como en organizaciones sociocráticas), van a dejar de repetir lo que otros dicen, incluso comenzarán a dejar pasar sus turnos para no intervenir en el proceso de la inteligencia colectiva, “si todo lo que tengo que decir se ha dicho antes, entonces paso y dejo que la eficiencia fluya”, esto debe ser reforzado por quien facilita, ya que requiere de bastante coraje, sobre todo para quienes están en el poder, decir paso, asumiendo que su equipo también puede estar en lo correcto y tener todo el conocimiento. Es muy importante tener en cuenta que no puedes obligar a otros a pasar, aunque quisieras, pero si debes tener en cuenta que tu “paso”, si puede acortar la reunión, siempre y cuando no dejes algo importante que decir.

Otra estrategia muy práctica, es cronometrar las intervenciones, a menos que esto vaya contra la cultura de la empresa, donde se sugiere volver al facilitador/a y sus procesos. Si los que tienen un cargo más alto promueven el cronometrarse, esto se difundirá de mejor forma a todos los demás. “¿Alguien estaría dispuesto a medirme y avisarme cuando hayan pasado 2 minutos? Tengo muchos pensamientos, pero también quiero asegurarme de que tengamos tiempo para escuchar a los demás y el tiempo pasa muy rápido para mí cuando hablo”.