Decidir o no decidir

3 decisiones que tomará cada organización joven, con o sin intención

Ted J Rau
Ted j Rau

Iniciar y hacer crecer una organización joven es un proceso tierno y complejo. Al establecer una nueva organización, tenemos que tomar tres decisiones:

  • ¿Dónde ponemos nuestra energía?
  • ¿Quién es parte de este nuevo «nosotros»?
  • ¿Cómo tomamos decisiones?

Cada una de esas preguntas se decidirá en cualquier organización. O se decidirá intencionalmente o involuntariamente. O las decisiones servirán a la organización joven y sus miembros, o no lo harán.

Cuanto más tiempo permanezcas en la fase de tal vez esta, tal vez, más serás como el burro que no pudo decidir qué pila comer desde el principio hasta que murió de hambre.

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Describiré lo que veo en el contexto de las organizaciones sociocráticas, aunque mucho también se aplica a las organizaciones no sociocráticas.

¿Dónde ponemos nuestra energía?

Muchas organizaciones comienzan con una idea vaga. ¡Construyamos un centro comunitario! ¡Hagamos una aplicación! ¡Organicemos un festival del orgullo!

La idea luego se desarrolla más y más. A medida que se extiende la emoción, se añaden más y más ideas a la idea original. ¿Cómo elegimos lo que hacemos primero? ¿Y qué hacer, tal vez, nunca? Podemos quedarnos atrapados entre dos opciones:

  • Si no nos enfocamos y lo hacemos todo, entonces nuestra organización joven se dispersará demasiado.
  • Si nos centramos en algunos temas seleccionados, decepcionaremos a las personas que estaban ansiosas por «su» idea. Algunas organizaciones evitan definir su enfoque porque quieren dar espacio a ‘lo que sea que surja’.

La desventaja de mantener el objetivo emergente pero difuso es que, posiblemente, nada saldrá de sus esfuerzos. Recuerde que formamos una organización para satisfacer las necesidades y, si no encontramos ningún camino a seguir, no podremos satisfacer esas necesidades. A veces, hacer algo es mejor que no hacer nada.

Es útil para las organizaciones avanzar y aclarar cuáles son los objetivos reales . Llamamos a un objetivo una descripción de «lo que realmente estamos haciendo», por ejemplo, «ofrecer asesoramiento legal a las cooperativas» o «construir y distribuir una aplicación para facilitar el apoyo del vecindario». Cuanta más claridad tenga y más “en la misma página” estén, más fácilmente se tomarán decisiones, y podrán ponerse en acción.

Si observa que tiene dos o tres objetivos diferentes en la organización, puede dividir el grupo. Separarse en diferentes grupos de acción no tiene que ser un «fracaso». Puede formar 3 organizaciones separadas pero conectadas, o puede formar tres equipos separados dentro de la misma organización. Eso es mejor que permanecer juntos y no hacer nada porque no podemos llegar a un acuerdo sobre en qué proyecto trabajar. Muchos objetivos contribuyen a la misma visión, y es genial tener un conjunto de organizaciones que se apoyen mutuamente con visiones alineadas. Y aún podemos estar abiertos a lo que surja, porque no hay que apuntar ningún objetivo, podemos volver a visitarlo y ajustarlo de una manera tan flexible como queramos.

¿Quién es parte de este nuevo «nosotros»?

Una organización joven, a menudo, tendrá un grupo central y un círculo más amplio de personas que son animadoras, pero que no están directamente involucradas. Como fundadores de una organización, nos enorgullecemos de nuestro creciente número de miembros. Aún así, las cosas se ponen turbias rápidamente con más personas, incluso más rápido cuando se trata de dinero o responsabilidad. Algunos grupos comienzan de manera voluntaria o en una situación de organización emergente, sólamente con la promesa de pago en el futuro. Las cuotas de membresía, los riesgos financieros, ganar privilegios para acceder a los recursos de la organización, son cuestiones que requieren intencionalidad y aclaración. Las discusiones sobre «justicia» y los derechos y responsabilidades son sólo cuestión de tiempo. ¿Quién está, realmente, haciendo el trabajo, asumiendo los riesgos? ¿Quién es un/a animador/a al margen, esperando ver si esta nueva organización está ganando suficiente tracción para que valga la pena? En otras palabras, ¿quién está adentro y quién está afuera?

Paralelamente a la definición del «qué», definir el «quién» es esencial para hacer crecer una organización, pero puede ser un proceso doloroso llegar a esa claridad. Puede significar tomar decisiones sobre quién está invitado, quién recibe una oferta, quién recibe el pago. Se necesita aún más cuidado y transparencia para definir la invitación para ser miembro de la organización y ser miembro de un círculo de toma de decisiones.

El punto es que la falta de claridad sobre la membresía no sirve a nadie. Sí, queremos ser inclusivos. Pero algunas organizaciones confunden inclusión con indecisión. Y ser indeciso tiene un costo oculto. Si nadie sabe quién tiene la autoridad para tomar una decisión, el movimiento hacia adelante se detiene, y la frustración aumenta. No estamos obteniendo servicios o productos en el mundo. El centro comunitario nunca se forma. La aplicación nunca se escribe. Y el poder lo irá a algún lugar. El círculo central podría comenzar a tomar decisiones de forma autocrática sin transparencia. Aunque, a menudo, esto se hace con las mejores intenciones, ni un escenario de poder concentrado ni el sistema de un vacío de poder apoyan a una organización para avanzar de una manera sostenible y justa. Algunos podrían mantenerse alejados, porque la invitación no fue lo suficientemente clara o porque se sintieron desanimados por su sentido de un grupo central poco transparente. O podrían irse, desgastados por la falta de movimiento hacia adelante.

Nuestra forma preferida de avanzar es ser comunicativo y claro. Al igual que una célula necesita una membrana para funcionar, nuestra organización necesita una membrana. Y tan pronto como estemos dispuestos a tener la membrana, también podemos definir cómo queremos que se vea esa membrana. ¿Qué tan permeable queremos que sea nuestra membrana? ¿Cómo se une uno/a? ¿Cómo nos acercamos? ¿Cómo nos aseguramos de que todos sepan que están invitados? ¿Cómo pueden las personas que no son miembros mantenerse informadas y participar? ¿Cómo podemos escuchar los comentarios de los miembros y de los no miembros? Si se mueven de puntillas sobre la cuestión de la membresía, ni siquiera podrán responder esas preguntas. Con el tiempo, el problema simplemente se «resolverá» al abandonar la gente.

Un proceso transparente y claro hará que sea más fácil para la gente unirse y permanecer. Puede perder algunos miembros tempranos al definir su membresía, pero obtiene un «nosotros» fuerte que es inclusivo, porque saben cómo invitan e incluyen nuevos miembros.

¿Cómo tomamos decisiones?

Como estás leyendo mi artículo, sabrás que mi recomendación clara es usar la sociocracia para la toma de decisiones. Eso es cierto y tan obvio que no hablo de eso aquí, pero eso no es todo. No es así de fácil.

En una etapa amorfa de una organización joven, los objetivos, la membresía y la toma de decisiones no están claros. Pero para crear claridad, necesitamos tomar decisiones. ¿Pero quién toma esas decisiones? ¿Por qué motivos? ¿En qué manera? ¡Aquí hay muchos problemas con el huevo de gallina!

Hemos hablado con numerosas organizaciones en esta fase y el patrón es siempre el mismo: algunas personas quieren crear claridad y podrían preferir un sistema particular (como la sociocracia), y algunas personas no ven el beneficio y son resistentes a cualquier tipo de estructura. Como no hay un sistema establecido, no hay un sistema establecido para seleccionar un sistema.

La ausencia de estructura da lugar a decisiones internas, sesgos basados ​​en el género, la raza y la clase (como se describe en mi artículo El mito del flujo natural) La ausencia de estructura da a las personas una desventaja para las personas que no pueden darse el lujo de perder el tiempo en reuniones ineficaces, y desperdicia el tiempo y la energía vital de las personas que tienen buenas ideas y están dispuestas a actuar. 

La ausencia de estructura conduce a situaciones irónicas como lo que un cliente me dijo: «Todos en nuestras organizaciones quieren investigar la sociocracia para mejorar nuestra toma de decisiones, pero no podemos contratarlo porque ni siquiera podemos tomar la decisión de contratarlo». seguro fue una buena risa en el momento, pero estoy muy triste cuando pienso en los muchos esfuerzos jóvenes e inspiradores que se desmoronan en esa fase, no porque carecen de buenas intenciones o pasión o voluntad de hacer el trabajo. Es debido a que han sido quemados por estructuras opresivas, con tanta frecuencia, que descartan la idea desde el principio y evitan la estructura por completo.

¿Qué puedes hacer? El primer paso es ayudar a tus compañeros a comprender que obtener claridad sobre nuestros objetivos, nuestra membresía y nuestro gobierno sirve a su propósito más que cualquier otra cosa. En cuanto a ser inclusivo, nada es más inclusivo que un sistema intencional que garantice equivalencia y efectividad. Una vez que hayan establecido una conciencia de que ser intencional sobre su sistema es mejor que quedarse atrapado en el medio, elegir un sistema es pan comido.

Creen la estructura suficiente para que su organización despegue. No construyan de más, sino creen un contexto en el que puedan actuar. Un buen sistema de gobierno, como la sociocracia, no lo limita, lo libera al crear suficiente claridad para que pueda actuar.

Luego, poco a poco, a medida que tengan más experiencia y creen su propia cultura, adapten los objetivos, la política de membresía y el sistema de gobierno a sus necesidades. Ninguna política que establezca al principio tiene que permanecer así. Creen una política y revísenla en 6 meses. Revísenlo, nuevamente, después de eso. Vea lo que funciona y aprendan de ello.

Al proponer una primera estructura, funciona mejor ser comunicativo, transparente y explícito. He visto a fundadores de organizaciones bien intencionadas impulsar una estructura circular porque querían distribuir el poder que tienen, y luego, irónicamente, fueron acusados ​​de imponer una estructura. Ser explícito acerca de su propia paradoja ( proponer una estructura para que puedan compartir el poder) hará que el proceso sea más sencillo y fácil. Trabaje con bucles de retroalimentación: proponga una estructura y solicite retroalimentación. Trabaje en la retroalimentación y proponga una mejor estructura. Persiste amorosamente en presionar por una decisión para que ganes claridad, pero mantente abierto a las preocupaciones y comentarios.

Recuerde que cualquier sistema viviente creará orden. El orden es natural. Vamos a elegir el orden que queremos. Necesitamos sistemas que garanticen la igualdad y nos impidan volvernos rígidos. Eso libera el poder que todos tenemos y nos ayuda a aportar lo mejor al mundo. Los buenos sistemas nos ayudan a ser organizaciones de reparación automática que crecen y se adaptan tanto por dentro como por fuera. Los buenos sistemas nos ayudan a cumplir nuestra misión.